Überall wo Menschen direkt miteinander arbeiten, entsteht ein sozialer Austausch. Dieser ist meist sehr unterschiedlich ausgestaltet. Doch wie sehen eigentlich die Beziehungen zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden in der Wissenschaft aus? Eine Theorie, um diese Zusammenarbeit zu untersuchen, ist die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX-Theorie). Sie betrachtet die dyadischen Austauschbeziehungen zwischen einer Führungskraft und jedem ihrer Mitarbeitenden. Ausgetauscht werden neben materiellen Ressourcen, wie zum Beispiel Geld und Arbeitsmittel, auch immaterielle Ressourcen, wie beispielsweise Informationen, soziale Kontakte, besondere Aufgaben oder Freistellungen. Je nach Art und Intensität dieses Austauschs ergeben sich unterschiedliche Beziehungen zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitenden, die sich in geringqualitative bis hochqualitative Austauschbeziehungen einordnen lassen. Eine hochqualitative Austauschbeziehung zeichnet sich durch einen intensiven Ressourcenaustausch aus und sorgt für Vertrauen, Respekt, Loyalität und Wertschätzung, wohingegen es qualitativ niedrigen Austauschbeziehungen an ebendiesen mangelt und der Ressourcenaustausch auf einen sachlichen Austausch beschränkt ist. In der Forschung zeigte sich, dass hochqualitative Austauschbeziehungen zwischen einer Führungskraft und deren Mitarbeitenden viele Faktoren positiv beeinflussen und unter anderem mit einer Erweiterung des Handlungsspielraumes der Mitarbeitenden einhergehen. So führen gute Beziehungen zu höherer Arbeitsleistung, mehr proaktiven Verhaltensweisen und einer geringeren Kündigungsbereitschaft. Auch die Gesundheit und das Wohlbefinden werden verbessert, da durch gut ausgestaltete Austauschbeziehungen unter anderem Konflikte verringert und Selbstwirksamkeit sowie Zufriedenheit verstärkt werden.

In den von uns untersuchten Arbeitsgruppen sind die Austauschbeziehungen überdurchschnittlich gut ausgeprägt. Mehr als 82% aller Befragten (N = 352) schätzen diese als hoch bis sehr hoch ein. Etwa 15% empfanden diese als durchschnittlich und weniger als 3% als gering. Somit ist davon auszugehen, dass die Zusammenarbeit von Führungskräften und Beschäftigten in der Wissenschaft durch einen vielfältigen sozialen Austausch geprägt ist.

Das ist noch nicht alles: Inwiefern die Austauschbeziehungen zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitenden die Zusammenarbeit ganzer Arbeitsgruppen beeinflussen können und welche Erkenntnisse wir noch gewinnen konnten, erfahren Sie demnächst hier und in weiteren geplanten Veröffentlichungen.